Фото Getty Images
Поглощение большой корпорацией за хорошую цену — достойный путь для стартапа. Однако, важно выбрать стратегию, которая не позволит молодой компании отдать все силы в погоне за благосклонностью гиганта
Около года назад мы плотно работали с одним израильским стартапом, который разработал очень интересное расширение для почтовых клиентов, существенно повышающее эффективность работы с почтой. На момент нашего диалога продуктом серьезно заинтересовалась корпорация Microsoft. Основатели были настолько впечатлены предметным интересом топ-менеджеров корпорации и открывающимися перспективами в виде 180 млн корпоративных пользователей Outlook, что решились для ускорения процесса на бесплатный пилот. Бюджета пришлось бы ждать несколько месяцев с непонятной вероятностью, а бесплатный пилот можно было стартовать сразу.
Когда я был в офисе этого стартапа в Тель-Авиве, парни с гордостью рассказывали, что они почти на 100% стали сотрудниками Microsoft, так глубоко и серьезно их поглотил пилот. При этом у стартапа были и другие клиенты, еще один крупный разработчик ПО, консультант из «большой четверки», но пока их продуктом пользовались сотни человек, а нужно было затянуть десятки тысяч для большего эффекта и хорошего чека, но это могло занять годы. И все их надежды были на Microsoft. Мы в них не инвестировали, потому что не готовы были так сильно рисковать, попадая в зависимость от одной корпорации.
» style=»display: none»>
Буквально недавно (через год после прошлых переговоров) я встретил основателя этого стартапа и попросил поделиться результатами. Он с гордостью сказал, что они в суперглубокой степени проработки с Microsoft, Amazon, Apple и Samsung, но до денег пока не дошли. Виртуально они имеют доступ к 500 млн пользователей и уже интегрированы в соответствующие продукты. Этот проект может в одночасье стать единорогом или обанкротится, потому что не поднимет очередной раунд. Ждать осталось совсем чуть-чуть, пару лет всего.
Похожую картину можно наблюдать у многих стартапов: основатели радостно рапортуют о том, что они встречались с представителем корпорации и компания выразила серьезную заинтересованность в покупке. В большинстве случаев до серьезных денег может пройти и два года при вероятности в считаные проценты. С одним из наших стартапов о пилоте договорилась компания Salesforce, был подписан контракт, включающий в себя четко описанный процесс монетизации за счет разделения прибыли. Спустя полгода после подписания контракта проект так и не начал внедряться, зато этот стартап был поглощен другим американским гигантом WeWork.
Для венчурного инвестора такие переговоры или даже начальный этап сотрудничества стартапа с корпорацией — фактор высокой степени риска. Результат работы с корпорацией не только слабо прогнозируем, растягивается на непозволительные для стартапа сроки, но еще и концентрирует на себя все ресурсы. Менеджеры из Сбербанка во время переговоров любят напоминать о том, что они из крупнейшего банка страны, а значит, могут себе позволить диктовать условия. Время идет, деньги на счету таят, а корпорация все продолжает требовать новые доработки и пилоты. Один коллега, плотно работавший над проектами в Сбербанке, полностью закрыл стену у своего рабочего места визитками менеджеров этого банка. За два года их набралось более 300 — панно площадью 4,5 кв. м. Мы своим портфельным стартапам рекомендуем строить устойчивый бизнес с предприятиями малого и среднего бизнеса, с которыми гораздо легче говорить про бизнес, а не про процессы.
Как работать с корпорациями?
В жизни должно быть место чуду, поэтому с корпорациями все-таки надо работать. Но относиться к ним строже, лимитировать ресурсы, делать только платные пилоты и выставлять существенно более высокую цену.
За вредность корпорации должны платить основателям, ведь им придется проводить больше встреч, часть которых абсолютно бессмысленна. Впрочем, есть еще вариант работы с корпорациями – выход на C-level. Ребята из McKenzie продают свои проекты напрямую CEO крупнейших компаний невероятно виртуозно и задорого. С генеральными директорами можно говорить о бизнесе, показывать конкретный экономический результат проекта. В случае высочайшей заинтересованности и четкой ориентации проекта на интересы первого лица корпорация превращается в очень динамичное и гибкое существо. Наш портфельный стартап Double Data сделал ряд проектов совместно с McKenzie, это помогает сразу делать масштабные проекты с хорошими бюджетами.
Другая крайность некоторых стартапов — это чрезмерная стандартизация прайс-листов в надежде, что любой бизнес, включая корпорации, будет работать по прайсу и не сильно отвлекать ресурсы. Я знаю несколько примеров того, как такой подход давал сотни клиентов, когда бизнес-модель была заточена под десятки тысяч. Но зато среди этих сотен были крупные корпорации. У одного знакомого стартапа в клиентах Google, Oracle и PepsiCo, причем платят эти клиенты за сервис точно по прайсу — около $1000 в месяц каждый. Довольно сложно точно оценить ценность, которую эти корпорации получают, но она априори в сотни раз превышает цену сервиса. А просто в лоб повысить цену стартап боится: вдруг корпорация уйдет на другой продукт, просто потому что в нужный момент у соответствующего менеджера не будет требуемого бюджета. Это распространенная ошибка стартапов, которые не умеют правильно упаковывать и продавать свой сервис корпорациям. Очень часто функционал сервиса для среднего бизнеса и крупной корпорации примерно один и тот же. Наш портфельный стартап вынужден был отказаться от такого клиента, как «Газпром нефть», потому что клиент просил обычную лицензию за 41 000 рублей для своего сайта, но при этом правки типового договора заняли 43 страницы.
В таких случаях я рекомендую радикально повышать цену для корпораций. Обычно это работает. Наш проданный недавно в WeWork портфельный проект Unomy попал точно в такую же ловушку, но не побоялся увеличить цены в 10 раз. Небольшие клиенты отвалились, но гораздо меньше, чем ожидалось, все же продукт приносил конкретную и измеримую ценность. C такими ценами модель автоматизированных продаж не могла больше работать, зато прекрасно проявила себя модель дорогих продаж: оказалось, что этот продукт очень нужен корпорациям, вот только они не спешили покупать лицензии, когда они стоили подозрительно дешево. Месячная выручка в результате этих нехитрых преобразований выросла за 2 месяца в 7 раз.
Корпорация, используя даже типовой продукт, предъявляет совершенно другие требования к рискам, качеству, поддержке, потому как цена ошибки выше, процессы сложнее. При этом корпорация не готова платить дороже, чем средний бизнес, без должного обоснования и упаковки продукта или услуги. Более того, менеджеры среднего звена в корпорации настолько заточены на экономию средств, что часто начинают изучение продукта с прайса для предприятий малого и среднего бизнеса, пытаясь понять, подойдет ли им недорогой вариант лицензии, не оценивая соответствующих рисков.
В целом менеджмент среднего и низшего звена корпораций — серьезный сдерживающий фактор для стартапа. Эти люди зажаты в должностных инструкциях и не замотивированы на бизнес-результат корпорации в целом, обычно их KPI крутятся вокруг производных от бизнеса вроде количества инцидентов, времени обслуживания, доступности систем. Как в том анекдоте: «Не успеваете по графику — езжайте порожняком!» Принцип «как бы чего не вышло», на Западе известный как «nobody was fired for buying IBM» для них часто определяющий. Это значит, что каждый проект предваряет собой многомесячный пилот, бюджетировать можно только на следующий год, принятие решения постоянно переносится и требует бесконечных встреч, никто не хочет брать ответственность на себя. Agile? Не, не слышали.
Читайте такжеАгрегаторы на блокчейне. Какие сервисы потеснят Uber и AirBnB
В процессе продажи корпорации нельзя показывать типовой прайс-лист, стоит умножать цену на 10 и добавлять в предложение опции по доработке, ВИП-поддержке и сопровождению. Это все понадобится в любом случае, очень часто основатель понимает это уже после продажи и рвет на себе волосы.
Изо всех сил надо стараться продавать корпорации ценность для бизнеса, в таком случае легко пробиваются любые внеочередные бюджеты и чудесным образом сокращаются сроки.
Только платные и дорогие пилоты! Я знаю много примеров, когда бесплатный пилот буксовал, потому что менеджер корпорации больше времени уделял платному, ведь за бюджет ему надо было отчитываться.
И самое главное, не стоит класть все яйца в одну корзину, даже если вы полностью уверены, что эта корзина вот-вот станет золотой. Один мой знакомый 5 лет продавал проект своей жизни в «Почту России», который должен был полностью изменить отрасль. Все время тратил на один аккаунт, прошел все круги ада и согласований, но так и не продал.